本篇讲解关于HR评估工作价值的7种方式！值得收藏，和一些岗位价值评估的方法相关题，希望帮帮助到大家。
常用的岗位评价方法有岗位参考法、排名法、分类法、因素比较法、评分法等。其中分类法、排名法属于定性评价，岗位参考法、评分法、因素比较法属于定量评价。此外，我们还简单介绍了两种上著名的工作评价方法海德格尔的三因素评价方法和美世的工作评价方法。
1工作参考方法
职位参考法，顾名思义，就是利用现有薪资水平的职位来评估其他职位。具体步骤如下
组建岗位评价小组。
评估小组选取几个有代表性且易于评估的职位，对这些职位进行评估还有其他方式。
如果公司已经对职位进行了评估，员工可以直接选择自己认为有价值的职位。
将、中选择的位置定义为标准位置。
评估小组根据标准职位的职责和资格，将其他类似职位划分为这些标准职位。
将各组内所有职位的岗位值设置为本组的标准职位值。
7各组根据岗位与标准岗位的工作差异，调整各岗位的岗位值。
最终确定各岗位的岗位价值。
2位置排列法
岗位排名法是相关人员组成岗位评价委员会等有资格的专业组织，根据岗位调查数据或岗位说明书，以简洁易比的方式撰写岗位说明书，设定评价标准，按岗位打分，并评估。经历总结结果的过程。我们计算平均分，然后获得每个位置的综合相对顺序。由于这种方法趋于主观，评价者的价值判断必须通过训练来提高，或者通过重复评价3次取平均值来消除主观误差。
3职位分类方法
该分类方法与基于位置的方法有些类似，但不同的是没有参考位置作为标准。企业中的所有岗位根据工作内容、岗位职责、资历等不同要求分为几类，一般可分为管理工作、事务工作、技术工作、营销工作。然后，确定每个类别的职位价值范围，并将同一类别中的职位进行排列，以确定每个职位的不同职位价值。
如何比较4个元素
要素比较法不需要关注具体职位的职责和资格，将所有职位的内容抽象为若干要素。岗位价值观是根据每个职位对这些因素的不同要求而得出的。更科学的做法是将工作内容抽象为五个要素智力、技能、体力、责任、工作条件。评估团队首先将每个要素划分为若干级别，然后根据职位内容将不同要素与不同级别关联起来，级别值之和就成为该职位的职务值。因子比较法的步骤如下
组建岗位评价小组。
确定岗位评价所需的因素，即智力、技能、体力、责任、工作条件等。
选择具有广泛代表性的标杆地点或核心地点。
根据各岗位的要求和各要素的重要性，将各类基准岗位/岗位按顺序整理，构建基准岗位/岗位分类表。
按照事先确定的五项标准，适当分配各基准岗位当前工资，并编制基准岗位工资表和要素工资分配表。
将基准职位/职位以外的各职位/职位与已建立的基准职位薪资表和要素薪资分配比例表一一比较，确定每个要素，找到最相似的基准职位，并找出对应的年薪。然后将每个因素相加即可得到该职位/职位的工资。
五因素评分/评分法
因子计算/评分法是目前应用最广泛的岗位评价方法，国内著名咨询公司如和君创投、北大纵横等在咨询时均采用该方法进行岗位评价。要素评分/评分法要求在建立评价机构后，首先确定影响所有职位的共同因素，通过对这些因素进行分类、定义和评分，建立评价标准。然后，根据评价标准对所有职位进行评价，并将每个职位的总分相加。最后将岗位评价分数转化为货币量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可以避免一定的主观随意性，但操作起来比较麻烦。
北大纵横岗位评价方法将评价因素分为责任、知识技能、努力程度、工作环境四个维度，每个维度又分为若干因素，共有39个评价因素，每个岗位评价.分数.提前设定标准并获得最终的工作评估结果。
6海德格尔的三因素评价法
海德格尔的三因素评价法是世界上应用最广泛的工作评价方法。据统计，世界500强企业中有三分之一以上在评价自己的地位时采用了海德格尔的三因素评价法。职位的价值通过三个方面进行评估，通过更准确的分数计算来确定职位的等级。“三因素评价法”中提到的三个因素如下图所示。
为什么用这三个因素来评价位置是科学的呢？这种评价方法认为，一个职位之所以存在，是因为一个职位必须有一定的责任，即该职位的结果。那么我可以输入什么来获得该输出呢？换句话说，就是担任该职位的人的知识和技能。那么拥有一定“知识”的员工如何才能取得成果呢？通过解决工作中面临的题，即通过如下图所示的“解决题”的生产过程，投入“知识和能力”，得到最终的结果，“责任”。
海德格尔评价法根据上述三个要素及相关标准对被评价职位进行评价打分，得到每个职位的评价分数，即职位评价分数=知识分数+题解决分数+责任分数。其中，能力得分、责任评价得分、最终得分均为绝对得分，解决题评价得分为相对得分，在绝对得分之前调整为最终得分。
使用海德格尔评价法对三个主要励因素的不同得分进行评价时，还必须考虑每个位置的“形状构成”，确定该因素的权重，然后计算每个因素相对值的总分。在此基础上，完成工作评价活动。所谓工作的“类型”很大程度上取决于工作职责的两个要素知识和解决题的能力之间影响力的比较和分配。
从这个角度来看，企业职位可以分为三种类型
“上坡”型。该职位的职责超出了知识和解决题的能力。公司总裁、销售经理、生产主管等
“坦途”型。在此类职位中，知识和解决题的能力与责任同样重要。会计、人力资源及其他职能主管等
“下坡”式。这些职位的职责不如功能和解决题的技能重要。科研开发、市场分析主管等
一般来说，岗位薪酬设计专家会分析各种职位的形式和构成，并相应地对知识、解决题能力和责任要素这两个要素赋予不同的权重。换句话说，分别重视前者和后者。两个百分比之和必须恰好为100%。
举个简单的例子，比如某公司某个岗位的知识得分为941，解决题得分为71，责任得分为1004。该职位的题解决能力和责任权重分别为40分和60分，因此该职位的最终评价得分为1269分。
当然，海德格尔的评价方法还包括各个要素的评价标准和程序、评价结果的处理以及公司岗位等级体系的形成，这里不再详细介绍。
7美世工作评估方法
工作评价是提取因素并给出分数的工作价值衡量工具。工作评价并不是一个新概念，从20世纪70年代和80年代开始，工作评价就已经在欧美流行起来，并成为内部人事管理的基本工具。根据调查结果，当时美国有70多家公司使用职位评估系统来帮助构建职位体系，并将其作为薪资支付的依据。然而，随着美国逐渐将人力资源管理的重心从“职位”转向“绩效”，总部位于美国的全最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询从未放弃这一工具，并进一步发展了它。发达。适合世界各地的公司使用，特别是欧洲和亚洲国家的公司。2000年，美世咨询公司与全另一家专业人力资源管理咨询公司CRG合并，随后将其评估工具升级至第三版，成为——职位评估系统，这是目前世界上最简单、最适用的评估工具。市场。它不仅具有可比性，还适用于全各行业各种规模的公司，以及比较大公司各个子公司的职位。
该岗位评价体系共包含4个要素、10个纬度、104个等级，总分1225分。评价结果可分为48个等级。该评价体系的四个要素是影响力、传播力、创新力和知识。它是在原体系第二版七个考核因素的基础上，进行广泛科学提炼和简化的结果。100多名美世人力资源高级顾和一些企业人力资源从业者的联合研究表明，实际上只有两个因素是不相关的影响力和知识。然而，对于减少评估过程中主观因素造成的偏差，仍然有两个相对重要的因素沟通和创新。
在评估具体职位之前，首先确定您的业务规模。相信员工超过1万人的组织和员工20至30人的小企业，如果没有协调，将无法在同一上进行比较。这个特定因素应考虑公司的收入、员工数量以及组织类型来扩大或收缩组织。例如，一家拥有研发组织和销售部门的“全功能”制造公司可以实现20倍的收入乘数，从而使组织能够显着扩大规模。以销售为中心的公司的倍数通常为5倍，而以分销为导向的公司的倍数通常为4倍。员工数量也是一个重要的规模因素；管理500人的业务需求与管理5人的业务需求明显不同。通过调整这些因素，美世系统可以将不同规模和类型的公司置于同一比较上。
一、薪酬等级要如何确定？
岗位评价是指评价某项工作的相对价值，确定岗位等级，作为确定薪酬等级的依据。
1、岗位工作分析是岗位价值评估的前提，工作价值评估是岗位工作分析的逻辑结果。
2、工作评价是一个多因素的量化评价体系，合益咨询在进行工作价值评价时，主要考虑责任与影响、题与解决方案、知识与技能、工作氛围四个维度，并据此评价工作价值。建立。进行工作评估的基本模型；
3、通过统计岗位评价结果，明确岗位价值排序，确定岗位薪酬水平。
二、如何公平评估企业各岗位价值贡献？
在人力资源管理发展过程中，出现了各种评价岗位价值的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、职位参考法、评析法、因素法等。评分方法等选择一定要根据公司的实际情况，包括方式。以较为常用的因素评分法为例，在实施岗位评估时，应重点关注以下几个方面
1.设计工作评估模型。岗位价值评价模型的设计必须结合公司的实际情况，应在岗位分析的基础上，考虑该岗位在组织内的影响范围、责任规模、工作强度、工作内容等因素进行设计。困难。岗位条件、岗位工作条件等特征都要设计，要设计具体的评分规则和每个要素的权重，评价规则要有高度的差异化，这样才能在后续的实施中对每个岗位进行有意义的区分过程。
2.设计评估计划。评估方案的设计必须考虑评估对象的选择、评估团队的组成、评估实施流程、评估结果的分析以及异常数据的处理。关于评估对象的选择，公司可以根据具体情况对所有职位进行评估，也可以选择一些有代表性的职位进行评估，评估完成后将其他职位与一般职位进行比较，得出最终结果。评估小组成员的选择和决定通常涉及公司的高层和中层管理人员，尽管有些公司可能会在评估小组中增加员工代表。评估团队成员经常必须做出不同的设置。评价权重。
3、岗位评价实施过程是应用岗位评价模型确定组织内各岗位相对价值的过程。评估者必须根据岗位价值模型的评估标准，对每个岗位完成本职工作以及为公司贡献的价值进行分析和定量评估。评估小组成员需要提前全面了解被评估职位的职能职责和要求，以确保对每个职位的评估更加客观。此外，在进行评估之前，您应该对评估团队成员进行培训，以确保所有团队成员了解评估工具的具体使用方法。
4、岗位评价结果统计与分析。在所有评估结果中，必须识别出异常数据，并剔除过于集中、过于宽泛、过于僵化或明显有偏见的数据。否则，结果的准确性可能会受到影响。最后，根据评估数据，可以对每个参与职位的相对价值进行排序，并利用结果设计薪酬激励体系。
以上只是对岗位评价关键方面的描述，在实际操作过程中还会有很多具体事项需要权衡和考虑。工作评估可以说是一个技术性很强、范围很广的领域。——活动范围大、工作量大。做好岗位评估，需要从评估规划、评估工具、评估实施、评估结果应用等方面进行细致、务实的工作。对其中任何一个环节考虑不当都可能影响最终的评估结果。因此，许多公司倾向于聘请外部专家，例如咨询公司，来执行这项任务。
三、什么定岗定薪？
固定职位固定工资，即固定工资，根据职位而定，在公司任何职位都可以享受到任何工资。工资收入金额不因业绩变化而变化。
优点员工收入稳定有保障。
缺点完全没有动力。
一、责任的确定
职责确定是指在明确组织目标、组织目标设定和分解、系统的工作分析的基础上，对部门职能和岗位职责进行分解和设计，以明确、高效地实现部门和岗位之间的分工。与部门协作编制部门责任书和岗位责任书。
2.固定支柱
岗位固定是指在合理设计生产组织和科学劳动组织的基础上，在时间和空间上科学界定各岗位的职责范围、人力的质量要求、工作程序、工作量总量。
3.自定义编辑
人员配置是按照确定职责和岗位的标准，合理安排和设置各职能部门和业务机构的过程。为企业制定生产经营计划和人员调配提供依据，帮助企业不断优化组织结构，提高劳动效率。
4.容量
能力是为保证企业的生产经营活动按照工作所必需的特定质量要求，在特定的生产技术组织条件下正常进行而对分配给企业的各类人员预先确定的限度。
5.配额
配额是一种标准化的劳动机构，规定了在合理使用材料、机械设备的条件下，完成单位合格产品所消耗的资源量的标准，反映一定时期内社会生产力水平。
6、固定工资
薪酬确定是以岗位价值评价为基础，运用各种方法或模型构建的薪酬体系，由外部薪酬和内在薪酬组成，岗位价值结果是薪酬体系的重要依据。工资固定需要进行工资调查和工资接受。将能力测试等与员工绩效评估相结合。
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