企业想要做大。做大不仅可以带来规模经济，还可以让你在供应链中拥有更大的发言权。然而，即使从“小白兔”变成了“大狮子”，一些企业仍继续采用“小白兔”的一些做法，如以淘汰供应商为重点的规模化管理，引发了诸多题，成为企业发展的瓶颈。一个障碍。公司的进一步发展和发展。
当你变成狮子时，逃跑就不再是解决办法了
当一家公司规模较小时，你在供应链中几乎没有发言权，你能改变的也非常有限，所以退出往往是最合乎逻辑的选择。比如，如果某个供应商的质量、交期、价格等出现题，我们规模太小，无法督促供应商改进，也因为我们规模太小，我们没有能力和资源去帮助供应商提升。如果“36策就是上策”，更换供应商就成了自然选择，就像一品多店一样。
一旦一家公司成为某个行业或地区的主要参与者，它的逃避自由就越来越少。一方面，既然您已经达到了这种规模，最好的供应商通常已经与您开展业务，而所有其他供应商都无法提供更好的质量或技术，即使他们承诺可以。另一方面，如果你作为一个大企业，对产能的要求这么高，还有哪个供应商会有如此充足的产能等着你使用呢？想一想，如果你是一家小公司，只有05%的供应市场容量，任何供应商都可以吸收这个业务。现在你是一家大公司，拥有15%的供应市场产能，哪家供应商有这么多重叠？产能在等着你？如果存在这样的供应商，它早就因利用率低和单位成本高而破产。
因此，作为一家大型企业，最好的解决方案通常取决于您已有的供应商。这就像狮子王。最好的策略是保卫自己的领土，而不是像土匪一样在没有基地的情况下从一个地方到另一个地方。——现在你知道李自成、张献忠这样的流氓土匪为什么失败了。小白兔则恰恰相反，它没有能力管理自己的领地，所以只能走哪。
随着您的公司的发展，您需要对供应商管理做一些事情。
这是无法避免的，所以我们只能迎难而上，督促和帮助现有供应商解决题。很多大公司都有庞大的采购管理部门和供应商开发职能部门，技术能力很强，包括供应商工程师，他们既要努力推动业务层面的改进，又要在技术层面支持供应商。例如，在苹果公司，我们的全供应经理和技术人员几乎全部集中在深圳、成都和郑州，他们监督并协助供应商解决iPhone和iPad的开发和量产带来的诸多挑战，其中之一是一。
导演很容易理解，但不一定需要任何帮助。这并不意味着供应商是其领域的专家。您还需要我们帮助改进哪些方面？事实上，情况不一定如此，特别是对于规模较小且更易于管理的供应商而言。这些公司成为您的供应商的原因通常是因为他们拥有独特的技术或流程。然而，当这些供应商的技术升级时，无论质量如何，随着他们的技术或生产能力的提高，出现了他们自己无法解决的题，需要买方的帮助。这通常是这些供应商第一次出现这些题，买家可能在其他供应商那里遇到过类似的题。这主要就像一个顾，向客户学习，成为专家，帮助更多的客户提高。
丰田、本田等日本企业早已明白这一点，例如本田就设有专门的供应商开发部门，帮助供应商提高产量、质量和优化设计。过去20到30年，北美企业也意识到了这一点，正在强化供应商工程师的职能，完善原本以质量检验为主的职能，体现在生产流程改进、制造流程优化、质量提升等方面。系统主要厂商的开发能力。
没有出路。这并不意味着不可能更换供应商，只是意味着如果您想更换，通常必须等待下一代产品。现有产品已经上市并且正在发生变化。供应商就像一列高速行驶的火车上的换轮子。其中的困难可想而知。然而，转换成本很高，而且收益往往大于损失。即使像苹果这样强大的公司与三星对簿公堂，它仍然必须在其iPhone4、iPhone5和其他产品中继续使用三星芯片。年龄。这段时间，两个宿敌不得不做他们该做的事。
大公司之间的关系就像一个大国的政治需要战略，而短期内维持现状往往是理性的选择。它还与像三星一样有能力但反复无常的战略供应商打交道，与苹果的理性相比，小米的冲动受到了影响。”腾讯深网当时报道称，在小米5上市前，三星半导体中国高层领导团队会见了郭军负责的小米供应链团队。在现场PPT演讲过程中，小米态度非常差，而且“三星”也很强。双方发生了争执，桌子“砰”的一声关上了，一名三星高管亲自离开。此后，三星出货了大量AMOLED屏幕，但小米却没有出货。”[1]小米2016年销量大幅下滑，与关键零部件短缺不无关系。
作为狮子座，你的选择变得更加重要。
成为狮子需要规模和资源。最终，大公司有能力进行小型供应商无法进行的供应商开发。我们难道不应该专注于帮助我们的供应商改进吗？事实上，情况正好相反。随着公司的发展，回避不再是解决办法，因此“先打”，即在新产品开发阶段第一时间选择合适的供应商就变得非常重要。这就像动物世界中狮子的骄傲一样，因此它比所有水牛都有优势，但仍然需要花费大量时间来选择最好的。狮子的经验越丰富，选择合适猎物所需的时间就越多。尽管如此，据说狮子捕猎猎物的成功率只有25%。不难理解，刚出生的幼狮看到猎物就会追赶猎物，但却一无所获。
而且，无论企业规模有多大，资源有多大，都不能无差别地帮助供应商，帮助他们改进。想想看，一个供应商拥有几十、几百、甚至几千名员工，是一件很不容易的事情。买家只分配少量人员给供应商，而这些人必须同时管理多个供应商。所以这里有一些资源。你能做什么？选择永远比管理更重要。尤其是在大公司，由于大公司的试错成本较高，供应商选择带来的风险会无限扩大，纠正供应商选择错误的成本也会较高。高的。
公司规模越大，其风险承受能力就越低。就像在大排档吃饭，吃烂鸡，说自己肚子疼，没人理你一样。我在一家好公司工作，赚了很多，而且还在大排档吃便宜的东西。你活该，但如果你在麦当劳吃了一块烂鸡，它就会上头版，全世界都知道麦当劳卖烂鸡，第二天股价就会下跌13。下午。这也说明，对于规模较大的企业来说，选择合适的供应商就显得更加重要。
首先，我们来谈谈灯光的选择。短期利润至上，企业习惯于活在当下。新产品开发总是太紧，客户订单总是太急。并不是我们不知道选择的重要性，而是我们总是没有时间。您仓促地选择供应商，结果选择了不合适的供应商。这样解决了暂时的题，却为以后的工作奠定了基础，把本来应该一次性解决的题分N次解决了。正如当地某知名公司的专业人士自责，在xx公司，没有时间一次性做好，总有时间做好N次。——时间太紧，没有时间计划和启动，如果一次做不好，就得重复N次，意味着投入更多的资源。从表面上看，这是“摸着石头过河”的试错，但实质上是缺乏长远规划，为了短期利益而牺牲长远利益。“摸着石头过河”对于小企业来说可能还好，但随着业务的增长，试错成本就变得非常高。值得骄傲
我们再来说一下删除的事情。对于很多企业来说，即使是数十亿、数百亿的规模，回避仍然是供应商管理的主旋律，淘汰仍然是供应商管理的主要手段。当企业规模小时，如果只是开枪换个地方，你就是一只“小白兔”，逃不掉；而当企业规模大时，逃避就像是挖一口临时井，没有挖到最深处。底部。最后的结论是，没有水，当然就无法走得更高。规模小了，公司就像土匪，一定要信机会主义；规模大了，公司一定是大军，改变做法，建立根据地，采用它。
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