近年来，公立医院的发展面临内外部环境不断变化，面临巨大的运营压力。绩效管理是医疗管理领域的热门话题。总体而言，现有研究大多集中在绩效评价和绩效评价上，缺乏对绩效管理规划、实施、评价和反馈的系统研究。
本研究以某大型综合医院为例，分析医院绩效管理的现状和存在的题，探讨未来绩效管理改进的目标、原则和思路。本研究采用调查与访谈并行的方式，对案例医院全体员工进行调查，回收有效卷909份。
调查卷包含33个题，重点详细阐述绩效管理的现状和挑战，以塑造绩效管理下一步的优化方向。采用分层随机抽样的方法，抽取27名员工进行一对一访谈。
访谈提纲共12个题，全部是根据调查结果提出的开放式、有针对性的补充题，重点分析原因、征求建议。
五步综合绩效评估管理体系
效果如何？
案例医院为大型综合医院，自2011年7月起全面实施新版《医院财务制度》和《医院会计制度》，并制定了新的绩效分配方案。2013年，医院完成绩效考核改革，建立了以预算为核心、撬动经营绩效的综合考核分配体系。
2018年，医院再次升级绩效管理模式，以集团化、网络化为管理框架，以医院总体目标和发展战略为指导原则，创新绩效评价机制，优化收入分配规则。
2018年版，绩效考核分为手术床位、非手术床位、其他及部分门诊部、医技科室等4个单位，将全院员工分为医生、护士等9个岗位。他们的职位性质。岗位系数按照医疗技术、管理等三个标准进行考核，并根据批准的岗位系数计算和支付岗位绩效金。
通过2018版绩效管理升级，医院逐步建立了“医院集团-各科室及管理医疗联合体-学科-诊疗组-科室负责人、个体医生”五级一体化绩效评价管理体系。层层分解、分步实施，形成开放式、成长性的绩效评价管理模式。
调查结果显示，案例医院员工对医院整体绩效管理有较好的了解，他们认为绩效评价结果不仅仅是一种评价，而是薪酬分配的必要输入。在促进医院发展、激励员工方面的作用员工激励方面取得了一定成效。
但同时，部分员工对绩效管理仍存疑虑和不满，特别是在激励有效性、公平合理性、收入满意度等方面。
例如，近五分之一的员工认为绩效管理在提高医疗质量和效率以及激励他们主动承担责任方面没有发挥作用。
部分层级约30%的员工认为绩效管理体系不公平、不合理。
还有30%的员工对过去三年的收入不满意。
本研究结合调查结果和访谈结果，从绩效规划、绩效评价、绩效沟通与反馈、评价结果应用四个方面总结了医院绩效管理中存在的题，并探讨了可能的原因。
通过研究，案例医院的绩效管理虽然在理论建设和实践设计上处于领先地位，但也发现了绩效计划联动体系建立不够、对个人岗位职责和个人工作重视不够等需要持续改进的题。发现它仍然存在。绩效考核环节的劳动价值在绩效上存在缺陷，绩效沟通与反馈缺乏辅导与分析，员工在运用考核结果时对绩效金比例期望过高。
绩效规划、评估、沟通与反馈以及结果应用
它们是如何相互关联的？
1演出策划环节
设计和建立医院绩效计划的过程通常包括分解战略目标、定义关键成功因素、建立绩效指标体系、确定指标权重等步骤。
目前，案例医院的员工对战略目标和绩效管理体系有较高的认识，对医院和科室的绩效评价指标体系有比较明确的定位。我们对医疗技术部医疗技术人员和临床外科医生的绩效管理计划表示不满。
此外，绩效单位对绩效评价维度的重要性评估与目前的权重排名不符，绩效单位“服务能力和水平”的重要性评估位居“医疗质量安全”之后的第二位。但在目前的绩效评价指标体系中，该维度的权重排名较低。这意味着一些重要的绩效考核维度可能没有得到足够的重视，影响绩效计划的科学性和公平性。
医保支付方式改革和“国审”对医院运营管理的要求提高，而绩效计划作为管理工具必须适应新的环境变化，在实施过程中不可避免地存在缺陷。
同时，很难将政策要求科学地转化为个人行为准则。以国家近期强调的“医疗收入占医疗收入比重”考核为例，该指标旨在合理反映医务人员技术劳务价值。除了严厉打击药品和耗材的不合理使用外，薪酬体系的重组创造了空间，但现实中，这一指标在医院和科室层面每年都呈现出改善的趋势，但医务人员迄今为止确实感受到了政策的积极反馈。
2绩效评估环节
绩效评价是对行为活动的有效性进行科学衡量和评价，其核心动作是“比较”，而“比较”的前提是评价指标的选择和评价标准的确定。
调查结果显示，目前医院月度、季度、年度绩效考核逻辑虽然一致，但个人岗位职责和工作价值观是否能够得到充分体现仍存在争议。
大约50%的员工不确定或否认他们的绩效评估反映了他们的个人价值观，在医疗技术部门的医疗技术人员、临床医生和临床外科医生中尤其如此。
此外，有员工认为，绩效体系缺乏科学的评价和反馈机制，虽然指标体系确定前进行了协商，但指标体系确定后，将进一步加强评价方法和效果反馈机制的建立。有必要。
绩效评价指标体系和权重分配往往是根据医院的战略目标和绩效管理要求来形式化的，但在现实中，由于岗位职责和员工工作特点的差异，绩效评价指标体系和权重分配的应用也有所不同。由于不能准确反映个人的工作量和工作难度，一些员工认为绩效评价结果不能客观衡量劳动服务的价值。
同时，缺乏封闭的评价和反馈机制，使得员工难以及时了解自己的绩效，最终影响了他们的工作积极性。
3绩效沟通与反馈链接
绩效沟通和反馈贯穿整个绩效管理过程，管理者和员工之间需要就绩效目标、衡量标准和绩效结果的应用进行持续的沟通。实践中，绩效沟通和反馈往往停留在绩效计划制定和意见收集阶段，之后很难系统地提供绩效反馈。
调查结果显示，案例医院约30%的员工不知道医院设有绩效投诉渠道，29人不知道医院除绩效投诉外还提供哪些沟通和反馈渠道。
其次，缺乏绩效教练分析。一年来，已有550名员工对绩效考核结果进行投诉，其中176名员工对结果不满意。
尽管医院建立了卷、电子邮件、OA反馈、座谈会等绩效沟通反馈渠道，并开展了相应的沟通反馈工作，但随着时间的推移，可以看到公共关系方面存在一定的题。这个机制的识别率和反馈率是逐渐下降的。
因此，管理者必须认识到绩效沟通和反馈的重要性，加强公共关系，提供更清晰、更开放的绩效沟通渠道。同时，员工要勇于发现题、直面题，通过反馈环节提出宝贵建议，使管理行动更有针对性、可操作性。
4评价结果申请链接
首先，员工对绩效金和固定工资缺乏了解。
根据2022年7月《关于公立医院质量发展评价指标的通知》，医院绩效评价提出采用“固定效益比”。
调查结果显示，除后勤支持和科目经理职位外，其他员工更倾向于选择50、40甚至30的固定薪资水平。
其次，员工对第二批部门不太满意。
调查结果显示，2024名员工明确表示对第二批科室的结果不满意，主要是医学影像技术和医疗技术科室的医疗技术人员和临床医生。
从外部因素看，一方面，由于医改政策影响，医务人员的工资不再与药品、检测等业务收入挂钩，另一方面，由于过度诊疗，医疗机构严格管理，实行检测结果互认。
从内部因素来看，目前还很难明确判断是否能够通过结合激励指标和科室二次配置的检查、待遇等评价指标来设定和调整权重来真正解决不满意的原因。分配指标。因此，今后应结合信息工具进行进一步的分析和优化。
此外，认为绩效评价结果影响个人薪酬和晋升的比例较低，这表明需要丰富和完善绩效评价结果现有的应用场景。
改进医院绩效管理的目标和原则
那是什么？
当前医院绩效管理需要改进的主要原因有以下三个方面。
首先，外部政策环境对医院影响日益加大，对医院高质量发展提出了具体要求和监测指标。
其次，随着近年来医院的快速发展，必须采用更科学的管理模式和更高效的管理方法，以满足不断更新的管理要求。
最后，管理者还必须考虑员工的需求和满意度。
因此，完善医院绩效管理的目标是完善医院评价和激励机制，更加合理地体现各级员工的劳动价值，进一步调动员工的积极性，提高患者满意度，构建现代医院管理体系并帮助实现医院的战略目标。
提高医院绩效管理是一项复杂、综合、渐进的工程，必须遵循以下原则
一是本着以人为本、以目标为中心的原则，不断优化绩效评价指标体系，结合收入分配杠杆，激发全体员工的热情和创造力。
二是统筹规划、动态协调的原则，全面落实相关政策要求，综合考虑公立医院、公共卫生机构和基层医疗卫生机构之间的收入分配关系，同时保证卫生机构稳健运行。降低基本医疗保险支出和公众总体负担，根据医院数量增加和医疗水平持续提高，动态调整公立医院薪酬水平，优化公立医院薪酬结构。
三是医德，按照劳动、知识、技能、管理等因素的贡献，按照知识的价值参与分配，实行工作量、服务质量、多劳多得、绩效好等。良好的补偿和医疗风格。
改善医院绩效管理
我应该怎么办？
提升医院绩效管理的总体目的是从全局的角度，根据多种支付方式改革对医院提出的新要求，识别、跟踪、追溯医院绩效管理中急需解决的题。这应该放在绩效管理的各个环节中，如果还有两个以上的其他环节，则需要综合思考、协同解决。
加强协同，确保充分理解国家政策方针和具体要求。
近年来，国家政策已形成合力。《关于推动公立医院提质增效的意见》提出了推动医院提质增效改革的六大举措，并公开了相应的指标体系。用户手册””）
真正的管理成效仅靠职能科室的精细化管理是无法实现的，需要通过一系列的指引、要求和流程优化，提升全院的管理意识，影响临床科室的行为，从本质上动员起来、强化起来。我们促进员工的热情和医疗服务的创新发展。
重点是合理性以及实现医院的战略目标和计划。
医院绩效管理是一项以人为核心的系统性业务，科学、系统、规范的管理基础是基础和前提。
因此，医院绩效管理改进计划应从医院的战略计划开始，重点是通过绩效评估机制和金分配两种工具促进学术发展和为患者提供更好的医疗保健。
医院以治疗组为单位进行绩效评价，以亚专科为单位进行金计算和分配，根据绩效评价结果通过合理的分配机制引导和鼓励学科建设，提高水平。医疗服务。
同时，各学科可以确定并向本学科内的子专业进行二次整体金分配，可以更好地激励和提高学科凝聚力和工作积极性。
人力资源部门和运营部门协同工作，体现了其科学性。
医院绩效管理改进方案提出后，需要通过人力资源、财务、运营管理等部门的有效配合，不断进行更加深入、系统、科学的评估。
财务运营管理部支持人力资源部基于人才洞察提升组织绩效，提供人力资源盘点、人力资源供需平衡分析、人力资源效率分析、医师画像等支持和咨询工作。
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如有违规
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作者|赵立青
作者简介曹立庆，中国科学技术大学附属第一医院总会计师
来源|“健康经济学研究”
全文发表于《健康经济学研究》2024年第1期。
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