全拥有超过10,000家门店的品牌仅有20个，Wally's就是其中之一。
拥有上万家门店的品牌在中国屈指可数，而华莱士正是真正负责管理的品牌之一。
当餐饮规模达到这个数字时，就不再是产品和管理的题，而是商业模式的胜利。
今天我们就来揭秘那个时代能够设计出这个模型的人背后隐藏着怎样的人类思维。
餐饮老板内参燕子/文
01创业初期从模仿麦肯到寻找“平价汉堡”定位
华莱士的第一家店于2001年由华怀玉和华怀庆两兄弟开设。这家店位于福建师范大学仓山老校区正门。
1987年，当肯德基、麦当劳进入中国市场并受到欢迎时，热心的闽商看到了商机，纷纷效仿，在下游市场开设门店。
据一位商人回忆，1998年至2002年是赚的时期。如果投资100万元左右，就可以在当地城市开一家类似麦肯的店，即使卖10块的汉堡，半年内就可以聚集顾客。
因此，华莱士并不是第一家生产炸鸡汉堡的本地公司。就在这家商店开业的同时，数其他汉堡餐厅也开业了。
而且，华莱士从一开始就完全复制了麦肯的模式，占地700多平方米，并设有儿童游乐场。
“估值与他们相当接近，但业务却非常惨淡。”华莱士导演凌叔冰表示，开业不久，距离他们500米处就有一家德科开业了。
这一下子让华莱士陷入了绝境。
飞轮海兄弟决定与德克士正面竞争，推出——“特价123”促销活动，可购买1元、2元鸡腿、3元汉堡。结果，3天内销量从2000增加到8000。
虽然这是一次以亏本赚为目的的促销活动，但却引发了飞轮海兄弟的想法。汉堡和炸鸡的市场巨大，但20世纪80年代的普通民众却买不起。
2001年，福州的平均月工资在300多元，但吃一顿麦当劳、肯德基的费用至少在100多元。所以华莱士的第一个报价是三个汉堡，售价10美元。
“我们发现美国的汉堡其实和中国的大米一样，大家都吃得起，后来我们不断进行战略调整，采取了平价模式。”凌叔兵谈到麦当劳时说。他说相当于肯德基的三分之一。
华莱士在麦当劳、肯德基、德科这三大巨头的麾下苦苦挣扎。
在控制成本的选址上，华莱士率先避开了租金高的核心商圈和一级路段。统一设计装修、统一设备采购，在营销方面，以低价扩大客户群，薄利多销。
“我们从大学开始，后来专门去了大学和社区，很多人都嘲笑我们，说我们要走农村包围城市的路线。”
在福州，沿海地区先发展，从师范大学到福州大学、农业大学，再从长三角到珠三角，再向内陆发展。
截至目前，华莱士的足迹已遍及30个省市，在全国拥有超过10,000家餐厅，70,000多名员工和约6亿顾客。
02扩链器“没有打工资的人，没有打工资的人，大家都是伙伴。”
随着“平价汉堡”模式的成熟，华莱士开始了连锁扩张之旅。
起初，我们试图通过加盟特许经营来“包围土地”，但后来我们发现，特许经营的成活率很低。但传统直销速度太慢，管理成本仍然较高。
餐饮需要最多的资金和持续的投资。如果我无法从银行或股本借，该怎么办？凌叔兵说，他想过和员工合伙，然后用众筹的方式来开店。
在华莱士体系中，没有工资收入者，也没有工资收入者。他们都是企业的合伙人、老板和所有者。所有门店均由店长负责，各人各司其职，各司其职。
除了员工合伙之外，我们身边的亲朋好友，包括投资部门也进行了投资。与华莱士合作的所有人，包括装潢师，都对这家店进行了投资，供应商和经销商也是战略合作伙伴。
1.打造“协同链”模式
这就是华莱士首创的“店铺众筹、员工合伙、直接管理”的合作商业模式。
简单来说，企业通过门店众筹，将股份委托给员工或外部合作伙伴，让他们与企业形成利益共同体。
公司提供技术、原材料、物流、品牌输出等支持，通过直接管理保证运营标准统一，与门店众筹合作，优势互补，实现双向股权深度合作。
众筹有两种类型内部众筹将公司高管、主要商店经理和员工转变为“同路人”——从雇佣关系转变为合伙关系。
每位沃利斯店经理均可享受优惠的股权投资，员工可灵活投资25周至40周。
外部众筹涉及将供应商、商店业主和其他利益相关者作为众筹目标。例如，华莱士持有8至10家上游供应链公司的股份。
所以华莱士的安葬不是一个人的，而是一个团队的。
这种独特的模式不仅可以维持员工和筹集资金，还可以标准化商店硬件和软件，从而实现快速复制和扩张。
此外，每个人的主人翁意识得到有效体现，最终在华莱士形成了共赢的文化。
2.商店不想，但人们可以。
华莱士不会被释放给加盟商或代理商。没有综合400服务热线。
但商店不想报名，人们可以报名。华莱士向外界提供了三个职位店长、服务员、培训师。渠道是联系最近的门店。
继华莱士之后，福州连锁餐饮品牌大部分门店都是通过这种合作模式开设的。例如玛格丽塔、周麻婆、最得意、小脚甜等品牌。
这种场景在福州经常可以看到。两家同类餐厅相距不到20米，在同一条街上竞相营业。然而，由于他们的老板在彼此的餐馆里都有“份额”，所以他们坐在茶馆里一起喝茶聊天。
3、“产业整合”产生规模效应
当店面达到一定规模，聚集的资源越来越多时，华莱士不再靠卖汉堡包赚小，而是靠高利润赚。
真正的竞争力是依托数万家门店和招商的产业链整合。
这意味着，从餐厅瓷砖、座椅、厨房设备、鸡块、牛肉、面包、可乐甚至托盘纸，我们庞大的综合采购量确保我们的供应商提供最优惠的价格，并确保您终端的市场竞争力。店铺。
理论上，华莱士可以深度整合所涉及的所有行业，每个行业都是一个巨大的市场。
例如，华莱士拥有十几家面包生产公司，这些公司除了满足华莱士的要求外，还向外部供应产品。这不仅优化了工厂的规模效应，也为每个面包店带来了效益。产生数百万美元的利润。
优势资源向强者集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式日益优化。“百城千店”是一个里程碑，而不是最终目标。
03期做全世界人民都能轻松做的小餐
很多人都知道华莱士依靠“门店众筹、员工合伙”的模式发展壮大，但实际上却忽略了配套的管理模式。
“华莱士创建的两个主要模式是商业模式和——数字内控管理模式。”
“经营连锁餐饮多年，他们做的不是生意，而是一种信任。”
良好的内部控制是信任的基石。
从2004年开始，华莱士开始招收人员，开始系统化管理，才得以在全国建立了20多家分公司。
华莱士是一家小公司，经营一家餐饮店，决定谁投资、谁盈利，并对店家自己的盈亏负责。如果将连锁餐饮视为集团企业，其相关的产业链，包括生产基地、物流、门店等都很长，必须建立内控管理。
从事过餐饮的人都知道，主要有三个模块门店管理模块、总部管理模块、配送，为门店提供更多的货源。
降低成本，采用店长负责制，人、财、物三方面全面掌控，按照标准成本结算后，无论数量多少，都对店长进行补偿。“当时店长的月薪只有2000到3000，如果因为管理不善而产生成本差异，就应该进行补偿。”
我们在开发过程中不断升级软件，同时为员工提供系统内培训和管理培训，以支持整个集团公司多配送、多门店、多分支机构的业务模式。
凌叔兵认为，餐饮企业的趋势是品牌化、连锁化，要做大做强就必须建设数字化、系统化管理。但目前，80%以上的餐饮业仍是小企业和个体户。如果你不升级，你注定会被抛在后面。
“我个人的愿景是通过草根团队的共同努力创造财富，我想建立一个创业，让小规模餐饮走向世界。”
我们希望借助华莱士多年来打造的三辆马车专业的管理团队、一流的ERP软件、利润丰厚的供应链，打造一个小店升级开的创业。完成您安心创业的小店梦想。
04总结从个体幸福到所有人幸福，只有融合才能共存
从开设利润低但营业额高的低成本汉堡店，到整合产业链，实现“百城十万店”的目标，华莱士现在更大的梦想是帮助更多小型餐饮品牌创业的。制定和定制超过100,000个新目标。——计划孵化100个品牌，每个品牌开设1000家门店。
内山还注意到，福州不少小型餐饮品牌从中受益，比如玛格丽塔，在华莱士的帮助下，每年新开门店超过200家。
如果总结一下华莱士的成长历程，就可以发现，赚的逻辑与其他公司不同。其他公司会让他们的公司变得更大，他们的员工也会获利，但华莱士颠倒了这个顺序。——“我们帮助员工成长，我们的业务也随之增长。”
通过为客户“盈利”、为员工“盈利”、为供应商“盈利”，最终成就了我们自己的优势。现在他们想为其他餐饮公司“赚”。
在外界看来，这或许就是华莱士榕树基因的概括。支持“新榕树”自力更生而不用担心“夺取自己的地盘”，并能将“新榕树”维系在一起，是一种野心。创建“生态系统”是一个雄心。
华莱士教给他的餐饮服务商的最大教训是——团结的智慧和心。
本文部分内容摘自斯弗、评论华莱士总监凌树兵餐饮连锁企业数字化内控管理体系
一、特步品牌加盟费是多少？
特步加盟费10万-20万元
加盟条件我们要求您认可并配合公司各项市场政策。6、必须能够激励并适应公司发展，无不良记录。8、须具备开店所需资金，自有资产10万元-20万元，流动资金5万元-10万元。9、特步加盟店要花买特步购物区、学校、运动街等。10.商店位于繁华地段，人流量大。11、店面面积50平方米以上。12.特步专营店结构正规，门显眼。
本文详细解了福建加盟餐饮店成本多少的题和一些加盟餐饮费用相关的话题，希望对大家有帮助!
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