近期，随着政府宏观调控力度的加强，房地产开发行业竞争日趋激烈，对房地产项目的盈利能力造成严重影响。房地产企业要想保持正常的开发回报率，必须从项目成本管理入手。业界普遍认为，在项目决策、规划和设计阶段设定成本目标是实现公司既定收入目标的关键。然而，如何有效地管理和控制整个项目开发过程是困难和复杂的。就房地产项目而言，一切重大经济活动的实施都是从签订合同开始的，因此从某种意义上可以说，“合同管理好了，成本自然就可控了”。接下来我将尝试解释如何利用“合同计划”的思想来控制目标成本流程。
1.如何准备合同计划？
合同计划是指采用“自上而下、逐级分解”的方法，将目标成本分解为主要合同项目，然后指导合同从投标到最终工程结算全过程的签订和变更的管控方法。“合同计划”具体将成本管理任务转化为对合同的严格控制，有效控制“项目动态成本”。
合同计划谁写？这是我们首先需要弄清楚的。由于合同计划是对公司各业务部门开放的，因此合同计划的编制必须是全员参与的过程，并以业务成本经理为主，组织各专业职能部门的相关人员对目标成本进行分解。
合同计划什么时候制定？这主要取决于公司管理的成熟程度，如果公司的收费项目和合同计划体系比较稳定，可以在项目开始时编制目标成本，批准后即可编制合同计划。如果管理成熟度还没有达到这个水平，至少要在目标成本确定之后再做准备。
按目标成本的合同分解法主要以“价格对数原则”和“经验值”为中心，同时结合经营情况和投资回报指标，估算分项可能的合同金额和管理费金额。项目正式化，推导每份合同，并将付款条件分解为合同的付款计划，形成项目的整体融资计划。
附件合同方案
另外，如果目标成本无法细分为具体合同，则可以将目标成本细分为“合同项目”，这些合同项目将随着项目的进展逐渐变得更加具体。
这里强调的是，由于合同计划过程中难免会存在不明确的成本，因此引入计划裕度的概念来指代暂时无法明确的成本项目，作为成本项目的存储库。合同将根据实际情况进行变更。计划津贴总额反映了目标成本控制的严格程度。根据计划利润对每个成本项目建立预警和强有力的控制范围，可以作为控制未来项目成本的基础。
2、合同计划如何指导合同的订立和执行？
1.合约签名链接
签订合同时，专业部门根据工程实际情况编制合同，明确合同金额、付款期限、付款方式，然后制定工程造价支付计划。同时，首付款与项目计划中的工作项目或工作成果进行绑定，保证首付款与实际项目完成情况不相符，避免出现多付首付款的题。
在合同签订和审批过程中，必须对比合同计划，审查成本计划余量，并通过预警和强有力的控制指标进行相应的管控，不允许其他合同重复选择。防止重复计算已发生成本，解决应计成本高度误差题。
合同签订和批准有两种情况
1)合同金额预估金额
另外，加工部门有必要解释金额差异的原因，并找到解决差异的办法。合同范围发生变化的，相关合同计划金额进行调整，并补充相应的计划金额。若原预算不足或因外部环境变化导致合同费用增加的，必须取得规划津贴，从规划津贴中进行补充拨付，并出具工程费用超支函。同一时间。
2.签订合同链接
合同实施阶段报告变更时，提前审核变更金额，与签订阶段预期变更相匹配，确保变更在可控范围内，超出部分不计入计划备抵。
变更实施完成后，通过施工确认阶段确认工程竣工及实际工程量，变更金额计入工程成本。
最后，我们分析变化的原因以及根据变化的成本分配。换句话说，就是分析有效成本和无效成本。
3.首付链接
首先，根据项目形象的进度审核项目“已完成”部分的金额，反映项目实际完成的“产值”，成为正式付款申请的重要依据。对预扣税和其他扣除进行分类并规定支付标准。第三，根据合同付款条件和实际完成的交付价值修改付款计划，建立项目级付款计划，最终在范围内完成付款申请。选择计划并完成付款。
3、合同计划动态监控
1、定期优化合同计划
1）合同计划的优化和协调
对于尚未签订的合同，由于实际项目的变化，业务合同可能无法按原计划签订，因此项目成本经理必须定期调整合同计划。我目前的工作情况主要有两种
将最初打包的大类合同计划分解为更详细的合同计划。
随着项目实际情况的变化，后续合同的范围会发生交叉，必须调整多个合同计划，并重新明确每个计划的金额和发生期间。
2）合同变更概要
随着合同履行的进展，合同中可能会出现“分包商提出变更及变更金额，但我方尚未确认，或者分包商未提出但预计会发生变更”的情况。在这种情况下，合同金额增加。”需要为合同的预期变更做好准备，以更好地反映项目的动态成本。
2、项目动态成本监控
房地产企业都希望能够“在项目结束时估算出最终的总体成本，以便在项目进展过程中监控‘项目收益指标’的进程”。编制《项目动态成本汇总表》，编制《项目动态成本汇总表》和《成本动态审核报告》，与基准目标成本进行比较，出具分析报告，向公司管理层汇报。分析的时候是是一样的。
1）项目动态成本
反映项目成本状况并对比总体动态成本与目标成本标准，主要采用企业级“预警”和“强控”指标作为对比指标。引入合同计划思想后，项目的动态成本转换为以下公式
2）计划余量
计划利润是项目成本控制的宝库和“晴雨表”，通过与成本项目层面的“预警”和“强控”指标对比，可以反映成本控制的有效性和未来成本使用趋势。
3）成本调整
项目成本经理和专业职能部门分析项目成本结构并确定后续项目进度后，检查
某些成本项目有盈余的“计划保证金”，超出的计划保证金可以分配到其他成本项目使用，称为“成本结转”。此时只关注项目内部成本分配，并不影响项目整体成本。
某些费用项目的“计划保证金”不足，将导致后续合同无法授予该账户并需要额外的业务费用，这将影响整体业务费用，并需要重新实施费用加成审批流程。
房地产开发项目成本管理是集管理、经济、技术为一体的全过程管理的综合管理领域。房地产开发项目的各个阶段的成本管理要求不同，施工阶段的成本管理必须以控制为重点，按照设定的目标适当控制成本。成本可能会增加，因此项目收入无法达到预定目标。
版权归原作者所有。
对于一些成本合约管理是什么意思和成本合约职能的相关信息，本文已讲解完毕，希望诸位能够喜欢！
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